Beteiligung ohne existierenden Betriebsrat – geht das überhaupt?

Im Prinzip ja, so die Meinung der im Workshop diskutierenden Sozialpartner. Eine vielleicht nicht ganz ernst gemeinte, aber dennoch den Kern des Problems treffende Aussage war: am besten die Firma gründet einen Betriebsrat. Denn alle im Workshop erarbeiteten Konzepte zur Beteiligung, wie z.B. die Etablierung von thematischen Gruppen, Experimentier-Räume oder agile Ansätze, funktionierten am besten – so die Expert*innen der Sozialpartner – wenn ein Betriebsrat existiert.

Gibt es einen optimalen Zeitpunkt, für die Beteiligung?

Die Frage klingt einfach und lässt sich relativ platt auch mit „so früh wie möglich“ beantworten. Allerdings ist der optimale Zeitpunkt sehr abhängig von der Unternehmenskommunikation (Kultur) und von Vorerfahrungen im Betrieb. Relativ eindeutig kam der Workshop jedoch zu dem Ergebnis, dass es unabhängig von der Situation vor Ort einen Zeitpunkt gibt, der für eine erfolgversprechende Beteiligung nicht überschritten werden darf. Das wäre, wenn eine technische Machbarkeit bestätigt wurde; bevor (!) es an die Umsetzung geht. Ansonsten spricht viel dafür, Mitarbeitende bereits in die Phase der Ideen-Generierung einzubinden.

Und was machen die Sozialpartner konkret?

Digitale Transformationsprozesse müssen die Betriebsparteien organisieren. Das ist ein wichtiges Ergebnis des Workshops. Die Rolle der Sozialpartner ist aber deshalb nicht weniger wichtig. Zum einen können die Sozialpartner ihre jeweilige Zielgruppe über gute Praxis informieren. Darüber hinaus können sie die Betriebsparteien dabei unterstützen, „gute“ Betriebsvereinbarungen zu schließen. Ganz konkret hat der Mülheimer Workshop einen weiteren Ansatzpunkt herausgearbeitet: Eine indikative Themenliste mit den wichtigsten Punkten, die im Betrieb zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitervertretung im Rahmen einer digitalen Transformation besprochen werden sollen. Dabei stellen die Sozialpartner den indikativen Charakter der Themensammlung heraus. Wenn einzelne Punkte in einem konkreten betrieblichen Kontext nicht relevant sind, wenn beide Parteien dies so sehen, dann können Themen auch weggelassen werden. Welche Themen genau angesprochen werden sollen, das konnte im Rahmen des Workshops nicht mehr diskutiert werden. Die Kooperation zwischen AnGeWaNt und dem Zukunftszentrum KI NRW macht es aber möglich, dass genau diese Frage innerhalb des Zukunftszentrums sozialpartnerschaftlich weiter diskutiert wird.

Die vollständige Dokumentation des Workshops können Sie hier herunterladen:

SozialPartnerWorkshop_20220608_Dok

NRW Unternehmen, die diese kostenlose Beratung nutzen möchten und sich für die Entwicklung eines digital-hybriden Geschäftsmodells interessieren, können sich direkt an uns wenden. Die Absprache mit dem Zukunftszentrum übernimmt das AnGeWaNt  Team.

Kontakt: Michael Guth   mg@zenit.de

Die hybriden Geschäftsmodelle

Im Januar 2019 startete das Projekt mit dem Ziel, digitale Zusatzfunktionen zu entwickeln, die die bestehenden Produkte der drei beteiligten Unternehmen ergänzen und den Kunden einen Mehrwert bieten. Im Kern geht es darum, mit Hilfe von Daten, die an und mit Baummaschinen erhoben werden, Prozesse zu optimieren. Dazu wurden im Rahmen von Workshops Ideen für neue Geschäftsmodelle generiert und systematisch ausgearbeitet. Die Unternehmen prüften darauf die ausgewählten Ideen auf ihre Umsetzbarkeit und konkretisierten ihre neuen Geschäftsmodelle.

Im zweiten Projektjahr starteten die drei Unternehmen mit der Umsetzung der hybriden Geschäftsmodelle. Dies betraf einerseits die Entwicklung des hybriden Produktes an sich und wurde federführend von den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen durchgeführt. Um die Bedarfe der Kunden zu berücksichtigen, wurden aber auch Abteilungen wie Vertrieb und Marketing einbezogen, da diese nah am Kunden sind. Andererseits standen die Unternehmen als Ganzes vor der Herausforderung, ihre bisherigen Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen in einer Art und Weise anzupassen, so dass die neuen Geschäftsmodelle funktionieren können. Bearbeitet wurden die Felder Organisations-und Arbeitsstrukturen, Zusammenarbeit und Führung sowie Qualifizierung und Kompetenzen.

Parallel dazu hat die Physikalisch-Technische Bundesanstalt (PTB), die ebenfalls Partner im Projekt ist, damit begonnen, die Prozesse im gesetzlichen Messwesen digital zu transformieren. Dazu wird eine Plattform aufgebaut, die technologie- und datengestützte metrologische Dienstleistungen anbietet.

Auf der Agenda für das Jahr 2021 steht die finale Umsetzung der hybriden Geschäftsmodelle, die momentan testweise mit ausgewählten Kunden erprobt werden. Außerdem müssen weiterführende Schritte in den Unternehmen unternommen werden, um die ermittelten organisatorischen Veränderungen umzusetzen, die sich durch die neuen Geschäftsmodelle ergeben.

Das Transfer-Kit

Damit auch andere Unternehmen vom Projekt profitieren können, werden die Ergebnisse in Form von Führungs- und Schulungskonzepten, Broschüren und Checklisten aufbereitet. Sie richten sich an Unternehmen aller Branchen. Die Ergebnisse werden laufend auf der Webseite unseres Projektes veröffentlicht und zu Projektende zu einem Transfer-Kit zusammengefasst.

Bereits erschienen sind vier Methoden-Stories, die Schritt für Schritt erläutern, wie Unternehmen die Workshops zur Entwicklung von hybriden Geschäftsmodellen selbst durchführen können. Hierzu wurden Videos gedreht, in denen die Workshop-Konzepte vorgestellt werden. Außerdem berichten Vertreter der Unternehmen, von ihren Erfahrungen bei der Entwicklung von hybriden Geschäftsmodellen.

In Planung ist die Erstellung von Leitfäden und Interview-Vorlagen, die es Unternehmen ermöglichen, die Veränderungen durch neue Geschäftsmodell aus arbeitswissenschaftlicher Sicht zu analysieren, entsprechende Veränderungsprozesse einzuleiten und diese erfolgreich zu bestreiten.

Darüber hinaus werden die Ergebnisse auf Veranstaltungen, die sich an Unternehmen richten, vorgestellt. Diese sind für das vierte Quartal 2021 sowie das erste Quartal 2022 geplant. Wenn Sie über die Termine informiert werden möchten, schicken Sie bitte eine E-Mail an Heike Hoffzimmer (hz@zenit.de).

Am 21. und 22. Oktober brachte die Tagung beyondwork2020 internationale Expertinnen und Experten aus Forschung, Wirtschaft, Politik und der Sozialpartner zusammen. Online diskutierten mehr als 1.500 Teilnehmende intensiv über die wichtigsten Fragen und Themen zu den Arbeitswelten von morgen.

Im Fokus standen die folgenden Themen: Was bedeutet der Wandel der Arbeit für den Menschen? Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestmöglich darauf vorbereiten? Und wie reagieren die einzelnen europäischen Länder auf den Veränderungsprozess?

Zur Multimedia-Dokumentation der Konferenz

Informieren Sie sich über die zahlreichen Herausforderungen im Betrieb bei der Umsetzung der Prozesse und der wichtigsten Veränderungen bei der ganzheitlichen, sozio-technischen Gestaltung unter Berücksichtigung der Bedarfe von Führungskräften und Beschäftigten.

Weitere Informationen und Bezugsmöglichkeit

Die beiden Beträge wurden in einer vom ifaa organisierten und moderierten Session zu Competencies and Culture for Smart Manufacturing/Industry 4.0 vorgestellt. Im Folgenden finden Sie die englischen Kurzbeschreibungen der Beiträge. Die Publikation mit allen Beiträgen zur Session ist bei Springer verfügbar.

Kurzbeschreibung des Beitrags zu Kompetenzentwicklung

Systematic Competence Building as a Success Factor for Establishing Hybrid Business Models

The article describes a dialogue-oriented concept for analyzing future competence requirements for establishing new business models. The concept has been tested within three German small and medium enterprises. Based on the results it is possible to develop strategies for building up skills the enterprises will need in future. In this context, it should be noted that competence gaps on the customer side can counteract the successful establishment of new business models. A consideration of this aspect as well as possible solution approaches, which were compiled in workshops with three pilot enterprises, will be presented.

Kurzbeschreibung des Beitrags zu Unternehmenskultur und Führung

Leadership and Corporate Culture as Key Factors for Thriving Digital Change

Digitalization, artificial intelligence (AI) and in particular increased availability of data enables companies to develop new or changed business models and generate additional revenues. In order to use these potentials successfully, the implementation of hybrid business models and new technologies often also requires a change in the existing management and corporate culture. Nevertheless, many companies neglect to accompany technological changes by developing the skills of managers and employees. Therefore, the Institute of Applied Industrial Engineering and Ergonomics conducted a Germany-wide online survey of specialists and executives (n=178) to analyze the status quo and the requirements for personal development and leadership of companies from the German metal and electrical industry.

Hintergrund

Die Coronakrise hat die Relevanz der Digitalisierung und digitaler Geschäftsmodelle für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit nochmals erhöht. Laut einer Umfrage unter Unternehmen hielten 2019 schon 87,7 Prozent der Befragten digitale, datengetriebene Geschäftsmodelle als wesentlichen Wettbewerbsfaktor für ihre Zukunft*. Die Befragungsergebnisse zeigen zudem, dass Innovationen und die Umsetzung von datengetriebenen Geschäftsmodellen im Wesentlichen durch fehlende Fachexperten gehemmt werden.

„Diese neuen digitalen Geschäftsmodelle und die damit verbundenen Digitalisierungsmaßnahmen verändern die Arbeit in den Unternehmen und führen zu neuen Kompetenzbedarfen. Der kontinuierliche Aufbau insbesondere von technischem Know-how sollte daher zukünftig an zentraler Stelle stehen“, so Nicole Ottersböck, wissenschaftliche Expertin am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V. – und Verantwortliche für Arbeitspaket 4 im Projekt AnGeWaNt.

Hybride Geschäftsmodelle steigern die Komplexität und erfordern neues Know-how

Die Entwicklung von datengetriebenen Geschäftsmodellen in den drei Anwenderbetrieben des Forschungsprojekts AnGeWaNt wird begleitet durch eine soziotechnische Herangehensweise, welche die Bedarfe der Unternehmen und die der Beschäftigten berücksichtigt. Die aktuellen physischen Produkte der Unternehmen sollen zukünftig um datenbasierte Dienstleistungen ergänzt werden.

Diese neuen Angebote bedingen vielfältige Veränderungen in den Betrieben, wie erste Ergebnisse aus den Workshops mit den Betrieben zeigen. Insbesondere der Bedarf an technischen Kompetenzen (bspw. Datenanalyse, Programmierung, Aufbau von komplexen IT-Infrastrukturen) und der Umgang mit transformativen Technologien werden zunehmen. Besonders in den Vertriebsbereichen der Unternehmen werden steigende Kompetenzbedarfe und eine Zunahme der Komplexität erwartet, was zu Herausforderungen führen kann.

Was sonst noch gebraucht wird: Mitarbeitende im Vertrieb werden zu Prozessexpertinnen und -experten

Besonders maßgeblich werden sich die Tätigkeiten in den Vertriebsbereichen ändern. Neben dem eigentlichen Produktverkauf müssen Beschäftigte im Vertrieb in Zukunft den Mehrwert von Produktnutzungsdaten verkaufen. Das setzt voraus, dass sie die Prozesse der Kunden sowie deren aktuelle Problemlagen verstehen und über umfassendere Beratungskompetenzen verfügen. Es bedarf darüber hinaus an Kenntnissen zu Datenschutz und -sicherheit, damit die Fragen der Kunden diesbezüglich adäquat beantwortet werden können.

Technik wird immer komplexer! Daher werden Zuständige für die sogenannte „Tech-Translation“ in den Unternehmen gebraucht. Deren Kompetenz sollte darin liegen, technische Inhalte adressatengerecht und so einfach wie möglich in die nicht-technischen Unternehmensbereiche transferieren zu können.

Was zu tun ist: Entwicklung neuer Kompetenzprofile und angepasste Lernkonzepte

In den drei Anwenderbetrieben werden derzeit die Geschäftsmodelle unter Einbezug Beschäftigter aus dem Vertrieb konkretisiert. Denn diese bringen die Kundenperspektive mit ein. Darüber hinaus trägt die bereichsübergreifende Kommunikation mit der Entwicklungsabteilung in diesen Workshops bereits zur technischen Weiterentwicklung der Beschäftigten im Vertrieb bei. Der Austausch weckt direkt ein Verständnis für mögliche Mehrwerte der datenbasierten Geschäftsmodelle für Kunden.

Mittels einer Anforderungsanalyse werden mit Beschäftigten aus den Vertriebsbereichen Kompetenzprofile für die Zukunft entwickelt. Aufbauend auf den Ergebnissen werden Kompetenzlücken eruiert und bedarfsgerechte Lernkonzepte, die diese Lücken schließen, erarbeitet.

Weitere Informationen

Pressemitteilung des ifaa zum Thema „Digitale Geschäftsmodelle sichern die Zukunft – ohne die entsprechenden Kompetenzen geht es nicht!“

* IW-MINT-Report

In den drei beteiligten mittelständischen Betrieben, die derzeit hybride Geschäftsmodelle umsetzen, untersucht das Projekt-Team bei ifaa notwendige Veränderungen in der Führung und in der Unternehmenskultur und leitet daraus entsprechende Maßnahmen ab. Das Vorgehen erfolgt in vier Phasen (1):

In der ersten Phase wird zunächst der Status quo in den beteiligten Betrieben bezogen auf das Thema Führung und Unternehmenskultur ermittelt (Analysephase). Hierzu wurde bereits ein erster Workshop mit den Führungskräften und der Geschäftsführung eines Betriebs im August 2019 durchgeführt. Ziel war es, die Erwartungen an die geplanten Veränderungen der beteiligten Führungskräfte und der Geschäftsführung zu erfragen und erste Ziele für die Entwicklung des Methodenbaukastens abzuleiten. Ebenso diente der Workshop zur Vermittlung von Informationen zu möglichen Veränderungen der Anforderungen an Führung und Kultur. Darüber hinaus wurde eine Standortbestimmung mittels der Methode „Die vier Zimmer der Veränderung“ (2)  bezogen auf den bevorstehenden Veränderungsprozess in dem Betrieb durchgeführt   (vgl. Frost & Jeske, 2019). Zudem wird aktuell in Interviews mit den verantwortlichen Personen für die Führungs- und Organisationsentwicklung aus dem Personalbereich ermittelt, wie beispielsweise aktuelle Führungsleitlinien gestaltet sind bzw. ob entsprechende Leitlinien vorliegen und welche Maßnahmen im Betrieb zum Thema Führungs- und Kulturentwicklung bereits durchgeführt werden bzw. wurden.

In der darauffolgenden Konzeptionsphase werden konkrete Methoden (z.B. Coaching-Angebote, Lernkonzepte, Informationsmaterialien) entwickelt und entsprechend der analysierten Bedarfe zusammengestellt. Darauf aufbauend werden der Umsetzungsphase dann ausgewählte Methoden und Instrumente in den Betrieben eingeführt und umgesetzt und deren Nutzen bzw. Wirkung in der abschließenden Evaluationsphase bewertet sowie ggf. Verbesserungen eingearbeitet.

Erste Ergebnisse werden vom 16.- 18. März 2020 auf der GfA-Frühjahrskonferenz in Berlin vorgestellt und sind im Nachgang auf www.angewant.de  verfügbar . Weitere Informationen erhalten Sie bei Dr. Martina Frost (E-Mail: m.frost@ifaa-mail.de)

(1) Frost, M.C., Jeske, T. & Ottersböck, N. (2020) Führung und Unternehmenskultur als Erfolgsfaktoren für die Einführung hybrider Geschäftsmodelle. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg.) Digitaler Wandel, digitale Arbeit, digitaler Mensch? Bericht zum 66. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 16. März – 18. März 2020 (Beitrag A.4.1). Dortmund: GfA-Press.
Veröffentlichung März 2020

(2) Tschönhens A, Bissegger E (2012) Die vier Zimmer der Veränderung. In: Rohm A (Hrsg) Change Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen. ManagerSeminare Verlags GmbH, Bonn