Informieren Sie sich über die zahlreichen Herausforderungen im Betrieb bei der Umsetzung der Prozesse und der wichtigsten Veränderungen bei der ganzheitlichen, sozio-technischen Gestaltung unter Berücksichtigung der Bedarfe von Führungskräften und Beschäftigten.

Weitere Informationen und Bezugsmöglichkeit

Inhalte des Beitrags

• Methoden und Durchführung der Führungskräftebefragung
• Ergebnisse der Führungskräftebefragung
• Ausblick auf weiteres Vorgehen

Methoden und Durchführung der Führungskräftebefragung

Hierzu wurde anhand einer Literaturrecherche ein halbstandardisierter Interviewleitfaden entwickelt, welcher die vier Themenbereiche Führung, Unternehmenskultur, Veränderungsprozess und Kompetenzentwicklung umfasste. Der Interviewleitfaden enthielt insgesamt 34 Fragen sowie einen Einführungs- und einen Abschlussteil (vgl. Abbildung 1). Dabei ist anzumerken, dass nicht alle Fragen in jedem Interview gestellt wurden, sondern diese lediglich als Orientierung gedacht waren. Die Fragen wurden individuell und entsprechend der Expertise der Führungskraft ausgewählt (Jeske et al., in Druck).

Die insgesamt 14 Interviews wurden, bis auf ein persönliches Interview vor Ort mit der Geschäftsführung, per Telefon durchgeführt und nach der Einholung einer Einwilligung aufgezeichnet. Die Teilnahme war freiwillig. Für die Auswertung der Interviews wurden zunächst alle Interviews vollständig transkribiert und im Anschluss mittels der Analysemethode der Zusammenfassung der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring (2015) ausgewertet.

Ergebnisse der Führungskräftebefragung

Als Ergebnis lagen dann entsprechende Kategorien bzw. Handlungsfelder zur Gestaltung einer gelingenden Zusammenarbeit und Führung sowie zu den jeweiligen Handlungsfeldern konkrete Herausforderungen vor. Es ergaben sich insgesamt sieben Handlungsfelder für eine erfolgreiche Einführung eines hybriden Geschäftsmodells. Es wurde deutlich, dass die für die Konzeption des Interviewleitfadens angenommenen vier Kategorien der Führung, der Kultur, des Veränderungsprozesses und der Kompetenzen auch aus Sicht der Führungskräfte zentrale Gestaltungsfelder sind. Als zusätzliche Kategorien ergaben sich die Zusammenarbeit, die Festlegung des Mehrwerts durch das hybride Geschäftsmodell sowie der Bereich der Einführung der Technologie, die für das neue Geschäftsmodell notwendig ist (Frost & Helming, 2020; vgl. Abbildung 2).

Nachfolgend werden die Inhalte der einzelnen Handlungsfelder kurz erläutert (Frost & Helming, 2020):

Das Handlungsfeld „Mehrwert durch das hybride Geschäftsmodell“ umfasst im Wesentlichen die Erwartungen der befragten Führungskräfte bezogen auf den Nutzen der Einführung der digitalen Angebote im Lifttechnikbereich. Als Mehrwert wurde beispielsweise genannt, dass die Erkenntnisse aus dem Pilotbereich auch auf andere Produktbereiche übertragen werden können und dass sich insgesamt der Unternehmenserfolg dadurch steigern lässt.

Das Handlungsfeld „Einführung der neuen Technologie“ beinhaltet Aspekte und Fragestellungen, die sich aus der Implementierung der Sensorik und der dadurch erhöhten zur Verfügung stehenden Datenmenge ergeben. Hier wurden von den Führungskräften konkrete Herausforderungen genannt, wie beispielsweise die Notwendigkeit der Entwicklung eines Vertriebsmodells oder die Prüfung der zur Verfügung stehenden Datengrundlagen und ‐qualität für das Angebot digitaler Dienstleistungen.

Unter dem Handlungsfeld der „Führung“ wurden Inhalte genannt wie die Weitergabe von Verantwortung und Entscheidungskompetenz oder auch die Erfüllung neuer Anforderungen durch die Führungskräfte (z. B. Verwendung agiler Methoden; Altersunterschiede; Führung auf Distanz).

Bezogen auf das Handlungsfeld der „Zusammenarbeit“ war es den Führungskräften wichtig zu klären, wie eine abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Konstruktion, Vertrieb und Service in Zukunft aussehen kann, ob ggf. eine neue Abteilung für digitale Aspekte (Datenanalyse und -aufbereitung) etabliert werden muss und wie die Zusammenarbeit und Kommunikation mit Kunden und Partnern (auch bezogen auf die Weitergabe von Informationen und Daten) gestaltet werden kann.

Beim Handlungsfeld „Kultur“ nannten die Führungskräfte Aspekte, wie die Klärung der Frage, wie viel Zeit für Innovationen verwendet werden soll, wie Informationen von den Beschäftigten untereinander genutzt und weitergegeben werden und wie mit Fehlern umgegangen wird.

Herausforderungen, die von den Führungskräften zum Handlungsfeld „Veränderungsprozess“ genannt wurden, waren z. B. der Umgang mit Widerständen und Blockaden, die Beschäftigten mitzunehmen sowie die Entwicklung einer realistischen Einschätzung der Geschwindigkeit des Veränderungsprozesses.

Das letzte Handlungsfeld der „Kompetenzen“ umfasste beispielsweise die grundsätzliche Etablierung einer Struktur zur Kompetenzentwicklung und zum Aufbau neuer oder sich wandelnder Kompetenzen.

Ausblick auf weiteres Vorgehen

Die Präsentation der Ergebnisse vor der Geschäftsführung und dem Führungskreis ergab, dass im weiteren Verlauf des Projekts konkrete Maßnahmen für die drei Bereiche: „Veränderungsprozesses“, „abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit“ und „Kultur“ entwickelt werden sollen. Der Bereich der „Kompetenzen“ wurde ebenfalls als sehr relevant betrachtet, wird im Forschungsprojekt AnGeWaNt jedoch durch ein anderes Arbeitspaket abgedeckt (vgl. hierzu Ottersböck et al., 2020). Die Bereiche der „Führung“ und des „Mehrwerts durch das Geschäftsmodell“ werden eigenverantwortlich durch das Maschinenbauunternehmen weiterentwickelt.

Literatur:

Jeske, T., Ottersböck, N. Hartmann, V. Frost, M (in Druck) Arbeitswissenschaftliche Gestaltung hybrider Wertschöpfung. Leistung und Entgelt (4): 3-46.

Frost, M., Helming, K. (2020). Erfolgreiche Gestaltung von Zusammenarbeit und Führung bei der Einführung eines hybriden Geschäftsmodells. Betriebspraxis und Arbeitsforschung (240).

Mayring, P. (2015) Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken. Weinheim: Beltz.

Ottersböck N, Frost M, Jeske T, Hartmann V (2020) Systematischer Kompetenzaufbau als Erfolgsfaktor zur Etablierung hybrider Geschäftsmodelle. In: GfA (Hrsg) Digitale Arbeit, digitaler Wandel, digitaler Mensch? Bericht zum 66. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 16. – 18. März 2020. ISBN 978-3-936804-27-0, GfA-Press, Dortmund, Beitrag C.7.4

Weitere Informationen zum Arbeitspaket

Die beiden Beträge wurden in einer vom ifaa organisierten und moderierten Session zu Competencies and Culture for Smart Manufacturing/Industry 4.0 vorgestellt. Im Folgenden finden Sie die englischen Kurzbeschreibungen der Beiträge. Die Publikation mit allen Beiträgen zur Session ist bei Springer verfügbar.

Kurzbeschreibung des Beitrags zu Kompetenzentwicklung

Systematic Competence Building as a Success Factor for Establishing Hybrid Business Models

The article describes a dialogue-oriented concept for analyzing future competence requirements for establishing new business models. The concept has been tested within three German small and medium enterprises. Based on the results it is possible to develop strategies for building up skills the enterprises will need in future. In this context, it should be noted that competence gaps on the customer side can counteract the successful establishment of new business models. A consideration of this aspect as well as possible solution approaches, which were compiled in workshops with three pilot enterprises, will be presented.

Kurzbeschreibung des Beitrags zu Unternehmenskultur und Führung

Leadership and Corporate Culture as Key Factors for Thriving Digital Change

Digitalization, artificial intelligence (AI) and in particular increased availability of data enables companies to develop new or changed business models and generate additional revenues. In order to use these potentials successfully, the implementation of hybrid business models and new technologies often also requires a change in the existing management and corporate culture. Nevertheless, many companies neglect to accompany technological changes by developing the skills of managers and employees. Therefore, the Institute of Applied Industrial Engineering and Ergonomics conducted a Germany-wide online survey of specialists and executives (n=178) to analyze the status quo and the requirements for personal development and leadership of companies from the German metal and electrical industry.

In den drei beteiligten mittelständischen Betrieben, die derzeit hybride Geschäftsmodelle umsetzen, untersucht das Projekt-Team bei ifaa notwendige Veränderungen in der Führung und in der Unternehmenskultur und leitet daraus entsprechende Maßnahmen ab. Das Vorgehen erfolgt in vier Phasen (1):

In der ersten Phase wird zunächst der Status quo in den beteiligten Betrieben bezogen auf das Thema Führung und Unternehmenskultur ermittelt (Analysephase). Hierzu wurde bereits ein erster Workshop mit den Führungskräften und der Geschäftsführung eines Betriebs im August 2019 durchgeführt. Ziel war es, die Erwartungen an die geplanten Veränderungen der beteiligten Führungskräfte und der Geschäftsführung zu erfragen und erste Ziele für die Entwicklung des Methodenbaukastens abzuleiten. Ebenso diente der Workshop zur Vermittlung von Informationen zu möglichen Veränderungen der Anforderungen an Führung und Kultur. Darüber hinaus wurde eine Standortbestimmung mittels der Methode „Die vier Zimmer der Veränderung“ (2)  bezogen auf den bevorstehenden Veränderungsprozess in dem Betrieb durchgeführt   (vgl. Frost & Jeske, 2019). Zudem wird aktuell in Interviews mit den verantwortlichen Personen für die Führungs- und Organisationsentwicklung aus dem Personalbereich ermittelt, wie beispielsweise aktuelle Führungsleitlinien gestaltet sind bzw. ob entsprechende Leitlinien vorliegen und welche Maßnahmen im Betrieb zum Thema Führungs- und Kulturentwicklung bereits durchgeführt werden bzw. wurden.

In der darauffolgenden Konzeptionsphase werden konkrete Methoden (z.B. Coaching-Angebote, Lernkonzepte, Informationsmaterialien) entwickelt und entsprechend der analysierten Bedarfe zusammengestellt. Darauf aufbauend werden der Umsetzungsphase dann ausgewählte Methoden und Instrumente in den Betrieben eingeführt und umgesetzt und deren Nutzen bzw. Wirkung in der abschließenden Evaluationsphase bewertet sowie ggf. Verbesserungen eingearbeitet.

Erste Ergebnisse werden vom 16.- 18. März 2020 auf der GfA-Frühjahrskonferenz in Berlin vorgestellt und sind im Nachgang auf www.angewant.de  verfügbar . Weitere Informationen erhalten Sie bei Dr. Martina Frost (E-Mail: m.frost@ifaa-mail.de)

(1) Frost, M.C., Jeske, T. & Ottersböck, N. (2020) Führung und Unternehmenskultur als Erfolgsfaktoren für die Einführung hybrider Geschäftsmodelle. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft (Hrsg.) Digitaler Wandel, digitale Arbeit, digitaler Mensch? Bericht zum 66. Kongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft vom 16. März – 18. März 2020 (Beitrag A.4.1). Dortmund: GfA-Press.
Veröffentlichung März 2020

(2) Tschönhens A, Bissegger E (2012) Die vier Zimmer der Veränderung. In: Rohm A (Hrsg) Change Tools. Erfahrene Prozessberater präsentieren wirksame Workshop-Interventionen. ManagerSeminare Verlags GmbH, Bonn